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解析中国空调企业当前营销模式

发布时间:2019-06-07 14:34:27

在中国空调企业中,有多种市场营销模式,但都显得小异,概括起来有大金模式、大金模式、大金模式、大金模式几种,下面我们对这几种模式进行一下具体分析。

解析中国空调企业当前营销模式

一.大金模式

大金模式的主要特点表现为以批发商带动零售商。

在这种模式下,大金公司直接向批发商供货,批发商再向零售商供货。零售指导价由制造商制定,批发价格也要制造商负责协调,不过制造商并不一定能强制批发商遵守。

批发商负责分销。制造商负责促销。

大金空调各地分公司和办事处不能直接向零售商供货,但可以要求批发商向其报告零售商名单,和零售商建立直接联系;这样一方面可以了解其实际零售情况,还可以向零售商提供包括店面或展台装修,派促销员和提供相关的促销活动。在这种模式中,安装和维修等售后服务工作一般由经销商实施,但费用由制造商承担。经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请,制造商向客户回访确认后给予结算。

大金模式的优点在于,可以利用批发商的资金,有效的降低营销成本,还能充分发挥渠道的渗透能力。不足之处在于,这种模式很容易造成价格混乱,使渠道不稳定。

二.大金模式

在大金模式中,百货店和零售店是其主要的分销力量,批发商的地位很虚弱。大金的销售政策也比较偏向于零售商,不但向他们提供更多的服务与支持,还保证零售商可以获得比大金模式更高的毛利率。

大金模式中,批发商的分销权利有限,留给他们的利润也不多。在大金有分支机构的地方,批发商的活动余地更小。不过由于大金空调的销量很大,而且价格十分稳定,因此批发商的利润还是可以保证的。

在大金模式中,制造商承担了大部分工作职责,零售商基本上依从于制造商。大金公司还制定了严格的市场价格,对违反规定的批发或零售行为予以制止。在销售工作中,制造商也承担了绝大部分责任,零售商只要将较好的场地作为专柜提供给大金公司使用就可以了。

在大金与零售商的中,大金工贸公司提供店内大金专柜的装修甚至店面装修;全套店面展示促销协助品(POP);甚至全套样机;由于一般的零售商无论资金,场地都无法囤积太多的货物,因此大金公司必须库存相当数量的货物,还必须把较小的订货量快速送到各个零售店;专柜内的促销员也是大金派出的,人员的招聘,培训和管理都是由大金公司负责;大金公司的市场部门还要制定市场推广计划。从广告促销宣传的选材,活动计划和实施,例如媒体的关系,现场的布置,事后的整理等等工作,大金公司有一整套人马在为之运转,零售店一般只需配合大金的工作就行了;实现销售以后顾客马上就会要求安装,这时候大金建立的售后服务网络就发挥了作用,他们将承担起现场的安装和后来的售后服务工作,零售店中的种种财务手续都由大金的业务人员去办理;直到收回了货款,一次销售周期才算完成。

大金模式的优点在于,能够更好的提高企业的利润水平;占据卖场有利位置,有利于品牌建设;可以实现精益管理,提高市场应变能力;由于和零售商之间建立了长期稳定的关系,营销成本大大降低。

大金模式的缺点在于渠道建设初期需要消耗大量的;收效慢;管理难度大。

三.大金模式

大金模式最大的特点在于成立销售公司,实现厂商股份制。

在大金模式中,大金公司负责实施全国范围内的广告和促销活动,区域的广告和促销活动,以及店面装修这一类工作,则由合资销售公司负责完成。大金公司只是对品牌建设提出建议。有关的费用可以折算成价格在货款中扣除,有时也上报大金总部核定后再予以报销。分销工作全部由合资公司负责,他们制定批发价格和零售价格,并要求下级经销商严格遵守。物流和往来结算无需大金公司过问。售后服务也是由合资公司承担并管理的,他们和各服务公司签订合约,监督其执行。当安装或维修工作完成后,费用单据上报给合资公司结算。大金总部只是对其中一部分进行抽查和回访而已。

与自建渠道网络相比,大金模式节省了大量资金,同时解决了多个批发商之间的价格大战的问题;经销商在品牌经营上的短期行为问题也得到解决。

这种模式的缺点在于,股份制销售公司缺乏规范的管理;如何统一股东的发展方向;渠道内的利益分配不公;以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性。

四.大金模式

大金模式的突出特点为区域总代理制。

总代理制的销售政策比较简单,制造商和总代理商就该区域内的销售目标达成一致后,双方确算价格,然后就由代理商管理区域内品牌销售,至于代理商是再发展其他批发商还是自己直接向零售商供货,制造不会过问。

在这种模式下,代理商的毛利水平较高。由于批发商可以完全自由的制定区域内的分销政策,所以代理商的毛利水平是非常高的,一般都可以有10—15%,比前几种分销模式都要高;零售商的毛利水平也较高。由于经销商利润较大,因此制造商盈利水平不是太高。

由于消费者不会以比名牌产品更多的钱去买这些品牌的空调,这就要求市场零售价格要很有竞争力。批发商,零售商和消费者都要求获得利益,那么制造商只能让出自己的利益了。

总代理商的这种分销方式,本来就是相对弱小的制造商和相对强大的经销商结合的产物,所以从一开始,双方的定位就比较明确。制造商开发出相关的产品,总代理根据市场状况选择所中意的产品,而把分销全都交给经销商来管理,例如当地的批发和零售价格等等,都是当地总代理决定的。

由于大金公司在各地的营销人员很少,所以很难开展大规模的促销活动,针对各地的情况制定灵活的促销活动就更谈不上了,所以几乎所有的促销活动都交给经销商去管理了。

在售后服务上,每次总代理商进货时,制造商多发给其提货量的10%,作为售后服务的“保证金”,而所有的售后问题都由总代理商在当地解决。一般来说,国内制造商出产的空调,在国家规定的“三包期”内出现的不良品率是不会超过3—5%,因此,有10%作为保证,经销商肯定乐于把售后服务承担下来。

大金模式的优点在于,可以借助经销商的力量迅速扩大销售额,还可以发挥批发商的积极性。由于享有垄断利润,代理商会全力以赴的投入到销售中。制造商也可以利用代理商的网络,迅速打开局面。

此外,大金模式还能集注经销商的力量快速募集到资金,能够有效降低财务风险。由于制造商可以省去一大笔用于建设分公司的费用,大大的降低了固定成本,而将之转变为变动成本。而财务管理上,变动成本的风险是小于固定成本的。

大金模式的缺点是不利于品牌建设:由于在当地的促销和售后服务这些工作都由总代理商包办,制造商失去了主导地位,而总代理商也怀疑制造商是否会让自己长期垄断市场,因此对于品牌建设这种长期行为并不热心,制造商给了代理商许多包括返利,样机,展台等政策性支持,代理商却未必能把这些支持全部给予下级经销商。在处理一些问题上,代理商还可能出现短期行为。

大金模式的缺点在于:由于代理商的渠道有限,因此很难覆盖全部市场,使一些市场得不到挖掘。还有的代理商为了独占高额利润,还可能控制该品牌的销售额,以避免制造商采取其他分销模式。

由于大金模式过分依赖单一批发商,因此一旦和批发商的关系恶化,其销售就会大受影响。由于不敢得罪批发商,制造商失去了市场控制力,其长期利益就可能受损。

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